Su empresa depende del talento
- Autor: Jeffrey M.Cohn, Rakesh Khurana,y Laura Reeves
Fuente: http://www.hbr.com
- Responsable: Jaime Quiroga, Humberto Espinosa y Daniel Tinoco
CRECIENDO EL TALENTO HUMANO COMO SI SU NEGOCIO DEPENDIERA DE EL!!
Autores: Jefrey M.Cohn, Rakesh Khurana, and Laura Reeves.
Introducción
La alta gerencia de las empresas no tiene en su agenda el crecimiento de los líderes de sus organizaciones, ni como es requerida una planeacion de este crecimiento.
Muchas compañías han entrado en momentos de crisis por la salida de sus talentos humanos más valiosos que se encontraban en posiciones críticas para la compañía (Cargos Claves, vicepresidentes, Gerentes). Esto las ha obligado a colocar en estos cargos a gerentes junior que todavía no tienen la experiencia ni las habilidades necesarias para asumir el reto.
La lectura busca por medio de ejemplos de distintas compañías mostrar como el planificar y buscar el crecimiento de líderes, el planear la sucesión de cargos claves, así como programas de desarrollo de liderazgo les han permitido crecer y aprovechar lo mejor su talento humano.
Una Visión Integrada
Para muchos CEO’s y la alta gerencia que esta debajo de ellos se tiene la concepción que planear el retiro de sus cargos, es como planear su funeral.
En una encuesta realiza a 20 CEO,s indicaban que estaban de acuerdo que tener el talento correcto en el rol correcto es crítico para el éxito de sus compañías, así como el programa de gerencia de talentos era importante para el desarrollo de líderes, pero casi la mitad no tenia planes de sucesión para Gerentes Senior, vicepresidentes y para ellos mismos. Solo un cuarto tenia lineamientos de talentos que se extienden al menos a tres niveles por debajo de ellos.
Muchos ejecutivos creen que el desarrollo del liderazgo es un trabajo del área de Recursos Humanos. Este puede ser el más grande error de los ejecutivos.
La Lectura muestra ejemplos de varias empresas en las cuales los CEO’s han planeado su retiro y como han impulsado el crecimiento los lideres de niveles medios para que se den los talentos necesarios para que los sucedan.
Este es el caso de Starbucks en donde el CEO que se posesiono en el 2000, programo su retiro para el 2006, y una vez posesionado dio un vistazo al interior de la organización en busca de lideres con talento que pudiera formar para que fueran su reemplazo en su retiro y poderles transmitir toda su visión y hacerles crecer dentro de la organización para que tuvieran las habilidades financieras, estratégicas y de toma de decisiones que se requerían.
El apoyo de la Gerencia media y la Alta Gerencia
Hace parte del trabajo de un gerente: o Reconocer necesidades del desarrollo de sus subordinados o Ayudarlos a cultivar nuevas habilidades o Proporcionales oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional y personal
La alta gerencia deben ser mentores de líderes emergentes. Las evaluaciones de los lideres, sus planes de desarrollo y sus promociones, dependen de que tan exitosamente la alta gerencia los han educado y orientado en su desarrollo al interior de la organización.
La alta gerencia debe ser responsable no solo de ayudar en el desarrollo de estrellas gerenciales individuales sino también por ayudar a gerentes senior y expertos de Recursos Humanos en definir y crear un equilibro en el desarrollo de un sistema de liderazgo para la compañía entera.
En la actualidad la alta gerencia se ha enfocado en la sucesión de CEO, dando una corta atención al desarrollo sistemático del liderazgo
Separados de las operaciones del dia a dia y tendencias, los gerentes y directores pueden objetivamente mirar el sistema de desarrollo de liderazgo de la compañía y fortalecerlo.
Ejemplo en starbucks, el comité gerencial supervisa el progreso de un plan de sucesión formalizado para 2500 posiciones. Este logro asegura que la compañía siempre tiene el personal correcto con los valores correctos en la posición correcta en el tiempo correcto.
Un recurso compartido
Como estrategia para que los líderes tengan una visión holistica de la organización, se han rotado por unidades de negocio, diferentes a las que dominan.
Esta estrategia ha sido difícil de asimilar por parte de los líderes, ya que ellos han adquirido talentos y experiencia en la unidad de negocio donde se formaron, y ven el cambio a una unidad de negocio nueva como un gesto negativo de la alta gerencia.
La alta gerencia con estos cambios busca medir valores, cualidades, habilidades y competencias que deben ser necesarias para los líderes que van a desarrollar posiciones altas en el futuro.
Un programa efectivo de desarrollo de talentos es un pensamiento sistemático que debe ser desarrollado e interiorizado por los gerentes.
Pregunta 1: Si el sistema de desarrollo de liderazgo permite tener un valor frente a la competencia?
Ejemplo, Lograr que el sistema de desarrollo de liderazgo realmente produzca mejores y más rápidos resultados innovadores que la competencia.
Se debe evaluar y desarrollar, iniciativas con un alto nivel de planeación y un horizonte definido, Se deben utilizar instrumentos, indicadores de medida de comportamiento de forma consistente con los valores y cultura de la compañía
Pregunta 2: Si su sistema de desarrollo de liderazgo refuerza la percepción que usted quiere que la gente tenga de la compañía?
El programa de desarrollo de liderazgo debe reforzar la identidad de la compañía
Pregunta 3: Si los empleados de su compañía piensan que su programa de desarrollo de liderazgo es legitimo (autentico)?
Seriedad en el programa una vez se conocen los elementos de gerencia del talento y como afecta esto en el negocio actual
Lista de chequeo para desarrollo de liderazgo
Para el crecimiento de líderes las compañías deberían realizar las siguientes acciones:
• Conferencias por parte de un consultor externo sobre como llevar a cabo planes de sucesión dirigida altos niveles y ejecutivos senior, facilitado por Recursos Humanos. • Crear programas de desarrollo de liderazgo que llenen vacantes en el portafolio de talentos de la compañía para asegurar que serán bien cubiertas las posiciones criticas en la firma • Permitir a Recursos Humanos crear herramientas así como facilitar su uso pero requiere que las unidades de negocio se apropien de las actividades de desarrollo de liderazgo • Como directriz de la alta gerencia, esta debe supervisar todas las iniciativas de desarrollo de liderazgo para el CEO y otros gerentes senior en sus comités de desarrollo de liderazgo. • Cambio de labores de talentos a través de toda la compañía teniendo cuidado que jugadores A están intercambiados con otros jugadores A. • Asegurase que su programa de desarrollo de liderazgo están alineados con su estrategia, refuerzos de la marca de la compañía y con soporte para sus empleados